Winfried D. E. Völcker
In 260 Ländern, von Afghanistan bis Zimbabwe, gibt es mehr als 1 Million Hotels. Antarktika hat eins. Die USA bald 250.000. Deutschland hat 13.000 klassische Hotels und Garni. Zählen wir die Parahotellerie mit Boardinghäusern, Erholungs- Ferien- und Schulungsheimen, Ferienzentren, Ferienhäusern, Hütten, und Jugendherbergen hinzu, kommen wir auf rund 50.000 Betriebe. Zum einfachen Behalten, habe ich alle Zahlen gerundet.
International ist die Hospitality Branche eine Industrie. Sie ist die zweitgrößte weltweit und Wachstumsbranche des 21. Jahrhunderts. Wer seine Kinder Jura, Medizin oder gar Bankwissenschaft studieren lässt, ist selber schuld. Die Musik spielt woanders: In der Hospitality Industry – in Hotellerie und Gastronomie, die durchaus einen sehr viel höheren Grad der Akademisierung verträgt…
Über 1.000 Hotels sind in Deutschland in der Pipeline. Business und Leisure wachsen stark und verschmelzen zugleich. Hotels erwachsen zu „Palästen“ des Volkes, zu nachbarschaftlichen Treffpunkten – wie einst die kleine Kneipe an der Ecke. Clevere Hotelmanager stellen sich drauf ein und machen Ihre Hotelhallen nebst Gastronomie zu freundschaftlichen Stätten der Begegnung für Jedermann aus Fern und Nah. So werden aus leere Hotelhallen Erlösflächen, Spaßbringer und Imageträger. High Speed-W-LAN inklusive. Jeder Hotelier vor Ort weiß doch: „All Business is local.“
In den Staaten arbeiten über 10 Millionen Menschen in Hotels. Bei uns rund 4 Millionen in Hotellerie und Gastronomie. 1.6 Mio. Männer, 2.4 Mio. Frauen. Die Branche hat Immobilien- und Dienstleistungsbedingt extrem hohe Fixkosten. Der Bau eines 120-Zimmer-Vollservice-Hotels der ganz normalen vier Sterne Kategorie kostet ohne Grundstück mal schnell 15 Mio. – 120.000 Euro pro Zimmer über alles. „Frills“ kosten extra. Bei auskömmlicher Rendite, u. a. für Dach & Fach plus Zins und Tilgung, muss der Hotelbetreiber „´ne Menge Betten, Bier und Schnaps verkaufen“, bis sich das Investment für Eigentümer und Betreiber bezahlt macht. Als Owner/Operator rechnet es sich leichter.
Vorher gehen bis zu „40 Pfennig von der Mark“ ans Personal… Ist Sparen am Personal also die Lösung? Sparen ist definitiv nicht der richtige Weg. Um die enormen Erlöspotenziale in nahezu jedem Hotelgebäude zu heben, kommt es auf die richtige Hotel-DNA, das Konzept, Servicequalität und ganz entscheidend, die Einsatzfreude, Kompetenz und spürbare Identifikation des gesamten Hotelensembles mit dem Haus an. Mövenpick Gründer Uli Prager, der Innovator seiner Zeit, sagte mir mal: „Du musst Geld zum Fenster rauswerfen, damit es laufend zur Tür wieder rein kommt“.
Was bedeutet das für die Bestandshotellerie? Ich behaupte, auf laufende Betriebe bezogen, dass die Neuausrichtung der Angebote und die mit der Digitalisierung denkbare und notwendige Neuerfindung aller Arbeitsabläufe in allen Bereichen – auch unter Mitwirkung der Gäste – ein Optimierungspotenzial von 15 bis 25 Prozent an Manpower birgt. Angesichts einer Rendite von 5 bis 8 Prozent, sollte man dieses Potenzial heben, oder? Es wird die Gewinnmargen kräftig stabilisieren, den Fachkräftemangel reduzieren und Geld frei setzen für eine bessere, eine dem heutigen Leben angemessene Bezahlung der jungen Hoteliers – in allen Abteilungen.
Der Test dafür ist das Vertrauensklima im Betrieb: Weg vom autoritären Führungsverhalten und Machtausübung hin zu partizipativer Führung, zur Teambildung, zum Spielraum für eigenverantwortliches Engagement der Mitarbeiter. (Ist eine Führungskraft nicht authentisch, versagen smarte Mitarbeiter ihr die Gefolgschaft – wie im richtigen Leben, zum Beispiel in der Politik.)
Unsere GEN X & Y hat viele smarte Leute auf der Suche nach Karriere mit Sinn und Selbstverwirklichung. Und sie haben Recht: Sie wollen eigenverantwortlich, teamorientiert und effektiv arbeiten. Sie sind nicht leistungsfeindlich und auch keine Freizeitfanatiker. Sie sind die Chance für den allfälligen Turnaround. „Best Ager“ müssen ihnen nur die Chance geben. Es sind doch unsere Kinder. Steve Jobs dazu: „It doesn´t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do”.
Einer der erfolgreichsten Unternehmensberater, Prof. Dr. Ing. Tom Sommerlatte, Chairman des Advisory Board of Arthur D. Little, The Square, Frankfurt am Main, erzählte mir in einem Gespräch über sein neues Buch „Vertrauensbasierte Führung – Credo und Praxis“, Springer-Gabler Verlag: „Der allfällige Change muss mit der Erkenntnis beginnen, dass Unternehmen, bei denen wertschätzend und vertrauensbasiert geführt wird, nachweislich die besseren Mitarbeiter anziehen und auch die besseren Ergebnisse erzielen. Die besseren Mitarbeiter sind dann auch die, die das Digitale Business Modell neu durchdenken helfen, die mit der Digitalisierung vertraut sind und die Effizienz steigern. Sie setzen eine positive Spirale in Gang, aber sie wollen als Teampartner behandelt werden. Es gibt in anderen Branchen, besonders auch im Mittelstand, genügend Beispiele, dass es so geht.
Aus dieser Erkenntnis heraus kann die Verhaltenskur eingeleitet werden, der Wandel hin zu einem Vertrauensklima auf der Basis wirklich fairer Führung. Jeder kann sich ausrechnen, welche auch ökonomischen Auswirkungen das auf die Hospitality Branche, auf seinen Betrieb und die Rendite haben könnte.“ Geht nicht, gibt´s nicht! Man muss es nicht nur wollen, man muss es auch tun. (www.voelcker-hospitalty.de)