Wolfgang Dippold ist Geschäftsführer der PROJECT Fonds Gruppe
Will man die Immobilienzeitung vom vergangenen Monat zitieren, gründet sich der Erfolg von Immobilien-Projektentwicklungen vor allem „auf präzisem Kalkulieren“. Die finanzierenden Banken, so liest man, wollten „während der Bau- und Vermarktungszeit durch eine hohe Planungssicherheit möglichst beruhigt werden“. Dabei spielt das Thema Margendruck ebenfalls eine gewichtige Rolle, egal, ob als Ergebnis von Projektfinanzierungen auf Bankseite, oder als Ergebnis einer umgesetzten Projektentwicklung auf Entwicklerseite.
Unabhängig von der Bedürfnisstruktur finanzierender Banken stellt sich die Frage, ob es nicht generell die Pflicht des Projektentwicklers ist, neben einer gesunden Mischung aus Erfahrung, Wissen und Bauchgefühl auch ständig relevante Kennzahlen zur Verfügung zu haben, die die Projektentwicklung zunächst kalkulierbar und später steuerbar machen? Der Neubau oder die Revitalisierung von Wohnanlagen in Deutschland geschieht oft nach althergebrachtem Muster: Wenn es sich um größere Einheiten handelt, bietet ein Developer ein Grundstück oder den Altimmobilienbestand an, danach übernimmt der Bauträger und beauftragt einen Architekten mit der Planung. Zuvor sichert sich der Bauträger, wenn möglich, die Zwischenfinanzierung bei einer Bank. Und dann beauftragt er in der Regel einen Generalunternehmer für die Bauausführung und eine Vertriebsgesellschaft oder einen Makler für den Vertrieb der Objekte.
Dieses Prinzip kann aufgehen, muss aber nicht. Es bietet genügend Raum für eine Vielzahl an Risiken. Viele Bauträger erwerben vermeintlich attraktive Areale, ohne zuvor ausreichend in die Details die Planung eingestiegen zu sein. Kann dann mit dem erworbenen Grundstück oder dem Altimmobilienbestand nicht ausreichend neuer Wohn- oder Arbeitsraum geschaffen werden, verliert der Bauträger Geld oder bleibt gar auf dem Grundstück sitzen. Ähnlich problematisch ist es, wenn der Abverkauf der Objekte nur schleppend verläuft. Und schließlich entstehen weitere Probleme dadurch, wenn Baukosten nicht ausreichend kontrolliert werden können und somit zu einer Verteuerung des Immobilien-Projektes führen. In allen diesen Fällen kann ein hoher Fremdfinanzierungsanteil zum Verhängnis werden, denn die Banken werden Zins und Tilgung unweigerlich einfordern und im Zweifelsfall sogar höhere Sicherheiten. Wird der Kredit fällig gestellt, kann es gar zu Zwangssituationen kommen, bei denen der Projektentwickler zu Notverkäufen gezwungen ist.
All diese hier angerissenen Überlegungen haben dazu geführt, dass ein derartiges Prinzip einer Projektentwicklung im Allgemeinen für den Retailmarkt ungeeignet ist, da es den Zeichner eines geschlossenen Fonds übermäßig belasten würde. Wie aber kann man den Markt für diesen Investorenbereich erschließen, um ihm die attraktiven Chancen aus professioneller Projektentwicklung zu eröffnen? Immerhin, da sind sich die Fachleute einig, liegen die Renditeperspektiven auf Projektebene zwischen 12 und 25 Prozent pro Jahr und damit an der Spitze dessen, was man mit Immobilieninvestitionen erreichen kann.
Die PROJECT-Unternehmensgruppe ging hier vor Jahren schon einen eigenen Weg, der nur beispielhaft beschrieben werden soll. Um die beschriebenen Risiken von Bankfinanzierungen zu vermeiden, haben wir entschieden, gänzlich auf Kredite zu verzichten. Diese Entscheidung mag heute leicht nachzuvollziehen sein, da sich die Banken zu einem großen Teil aus diesem Geschäft zurückgezogen haben. Aber noch vor drei Jahren war es kein Problem gewesen, sich mit ausreichend Bankkapital einzudecken, um somit Volumen und Rendite zu hebeln. Wir haben bewusst damals schon darauf verzichtet. Als weiteren Schritt hat PROJECT ein System geschaffen, das Schnittstellenprobleme weitestgehend ausschaltet und alle Abläufe absolut transparent macht. Auch dieser Schritt wurde vor einigen Jahren noch als „zu kleinkariert“ eingeschätzt, da der Immobilienmarkt insgesamt als sehr prosperierend eingestuft wurde und somit hoffentlich weiterhin Fehler verzeihen würde. In vielen Fällen tat er das jedoch nicht, wie wir heute wissen. Wir konzentrierten uns bewusst auf das kleinteilige Geschäft und nicht auf das Durchhandeln von Großprojekten im vollen Bewusstsein dessen, dass dieses Geschäft zwar aufwendiger, aber kalkulierbarer ist. Eine Vier-Zimmer-Wohnung in gefragter Lage verkauft sich immer noch leichter als ein Büroturm – wenn dieser nicht gerade in einer 1a-Lage steht und zudem zu einem sehr vernünftigen Preis angeboten wird. Und selbst dann erweisen sich die Verhandlungen mit den meist institutionellen Investoren oft als zäh.
Im Ergebnis wurde ein ganzheitliches System mit Leistungen durch eigene Teams geschaffen, die sich in ihren einzelnen Bereichen durch ein hohes Maß an Kompetenz auszeichnen. Deren Arbeit, beginnend bei der Bewertung der Immobilie oder des Grundstücks bis hin zum Verkauf derselben, prägen den Prozess oder anders ausgedrückt: Es wird keine Immobilie erworben, kein Grundstück beplant, wenn der Vertrieb nicht vorher alle späteren Verkaufsdetails kennt und mit diesen von einer hohen Realisierungsmöglichkeit ausgeht. Hierzu verlangt es selbstredend Detailkenntnisse hinsichtlich Makro- und Mikrostandort sowie das Wissen über das Potenzial möglicher Nachfrager. Aus diesem Grund ist PROJECT seit Jahren auf zwei Metropolstandorte spezialisiert. Neue Standorte haben wir bereits seit mehr als drei Jahren in der Prüfung. Als weitere Unterscheidung zur beschriebenen klassischen Vorgehensweise wird für jedes Projekt vor dem Erwerb ein Nutzungskonzept, entsprechend der Gebäudetypologie sowie der entsprechenden Flächenplanung entwickelt, um somit detailliert die möglichen Marktchancen auch bereits im Hinblick auf die Preisgestaltung zu kennen. Erst bei erfolgreichem Abschluss treten wir in Kaufverhandlungen ein.
Ein typisches Beispiel ist die Projektentwicklung in der Gutenbergstraße in Potsdam, ein Ensemble von baufälligen barocken Stadthäusern (Denkmalschutz). Bereits zwei Bauträger hatten sich an diesem Projekt aus den zuvor beschriebenen Gründen bereits verhoben. Schnell erkannten unsere Architekten und Planer, dass insbesondere das rückwärtige Grundstück über 3.700 Quadratmeter – als eines der letzten in der Mitte von Potsdam in dieser Größe – besondere Chancen bietet. Daher wurden zwölf moderne Stadthäuser für junge Familien geplant, für die es nach Marktbeobachtungen eine sehr große Nachfrage gab. Nach Abschluss der Planungen wurde dann – gemeinsam mit der Stadt – ein Gesamtkonzept umgesetzt, bei dem insbesondere die Denkmalschutzgesichtspunkte erhalten bleiben. Heute zeigen sich die Objekte in der Gutenbergstraße 106 bis 108 als detailgetreu rekonstruierte Kleinode und die Stadthäuser haben einen urbanen Wohnraum geschaffen, wo einst Fabrikflächen dem Verfall ausgesetzt waren.
Dabei zeigt sich, dass die Umsetzung von Projektentwicklungen dieser Art nicht vollständig auf Investorengeld aus Fonds angewiesen ist. Denn vom ursprünglich geplanten Projektentwicklungsvolumen von zehn Millionen Euro haben die Fondsgesellschaften lediglich 30 Prozent aufgebracht, der Rest des Kapitalbedarfs für die Umsetzung konnte durch den frühen Abverkauf gewährleistet werden. So waren bereits bei Baubeginn annähernd 70 Prozent der Flächen der Altbauten und die Hälfte der Stadthäuser verkauft.
Doch, um die eingangs zitierten Worte zur Kostenkontrolle aufzugreifen: Eine gute Projektentwicklung ist nur dann auch wirtschaftlich attraktiv, wenn die Planung eingehalten wird. Aus diesem Grund werden während der Umsetzungsphase sämtliche vergebenen Gewerke tagesaktuell in einem Soll- und Ist-Vergleich erfasst, womit mögliche Kostenabweichungen schnell erkennbar und damit steuerbar werden. Selbstverständlich werden auch sämtliche andere Bereiche in der Unternehmensgruppe permanent erfasst und hinsichtlich der Planung genauso sensibel abgeglichen. Beim Abschluss der jeweiligen Projekte stellen wir diese der ursprünglichen Planung gegenüber, um Rückschlüsse auf Verbesserungen bei der Realisierung der nächsten Projekte treffen zu können. Für die Investoren aus den Fonds liefern wir zweimal im Jahr eine Berichterstattung sowie eine umfängliche jährliche Leistungsbilanzdarstellung, die sämtliche Projekte berücksichtigt. Diese Vorgehensweise soll eine höchstmögliche Anlagesicherheit bei entsprechend gebotener Transparenz gewährleisten.