Karstadt steht gut 2 Jahre nach der Rettung aus der Insolvenz wieder in den Schlagzeilen. Aufgeschreckt wurde die Öffentlichkeit zunächst durch den Personalabbau, just nachdem der im Rahmen des Insolvenzverfahrens ausgehandelte Tarifvertrag über einen Gehaltsverzicht der Mitarbeiter ausgelaufen war. Dann, kurze Zeit später, folgte der zeitlich befristete Ausstieg aus dem geltenden Tarifvertrag, um anstehende Gehaltserhöhungen zu sparen.
Besonders pikant sind beide Maßnahmen vor allem deshalb, weil Bieter Nicholas Berggruen bei der Übernahmeschlacht um Karstadt 2010 mit dem Versprechen angetreten war, er plane keinen Personalabbau, während sein Mitbieter, der Chef der italienisch-französischen Warenhaus-Kette La Rinascente/Pinault Printemmps Redoute, Maurizio Borletti, von den Karstadt-Mitarbeitern verlangt hatte, dass sie für den gleichen Lohn einige Stunden pro Woche länger arbeiten sollten.
Mit seinem Versprechen aber war es Bergguen geschickt gelungen, die Gewerkschaften auf seine Seite zu ziehen, die zuvor noch auf die Karstadt-Immobilien-Eigner, das Highstreet-Konsortium, gesetzt hatten.
Im Nachhinein ist es erstaunlich, dass die Gewerkschaft, die ja auch als Arbeitnehmervertreter und Verhandlungspartner vor Insolvenzverwalter Klaus Hubert Görg die wirtschaftliche Lage von Karstadt kannten, sich so leicht hat einfangen lassen. Dass Personalmaßnahmen nach dem Auslaufen des Insolvenztarifvertrags – ungeachtet der Versprechungen – mit hoher Wahrscheinlichkeit kommen würden, hätte auch den Gewerkschaftsvertretern klar sein müssen. Zumal Berggruen resp. seine Statthalter im Poker um Karstadt demonstriert hatten, dass sie ganz und gar nicht zimperlich sind. Dass Berggruen auch nicht beabsichtigte, im Rahmen seines Sanierungskonzepts große Summen ins Warenhaus-Geschäft zu investieren, war zumindest dem Highstreet-Konsortium bei der Vorstellung des Berggruen-Konzepts für Karstadt klar geworden. Und dass das Konsortium nicht unbedingt an das Konzept glaubt, lässt sich daran ablesen, dass Highstreet kontinuierlich Karstadt-Immobilien verkauft, um sich so weiter aus dem Risiko zu ziehen.
Zuletzt verkauften sie an die österreiche Signa-Gruppe gleich ein ganzes Paket aus Karstadt-Filialen, nebst der Perle KaDeWe, die für sich alleine bereits einen beachtlichen Wert darstellt. Gut 1,1 Mrd. Euro zahlte Signa dafür. Highstreet dürfte auch kaum eine andere Wahl bleiben, als nach der Senkung der Mieten für die Warenhäuser im dreistelligen Millionen-Bereich die Renditen für die Kapitalanleger zu sichern. Denn die Darlehen für die Finanzierung der Karstadt-Immobilien – die Summe belief sich auf insgesamt 4,3 Mrd. Euro – waren verbrieft worden.
Für den Betreiber von Karstadt hat das den Nachteil, dass er es mit immer mehr Vermietern zu tun hat. Mancher hat sicher Interesse daran, die Immobilie selbst zu nutzen, wenn der Mietvertrag es eines Tages zulassen sollte. Bislang sind die Mietverträge aber langfristig abgesichert.
Immobilien haben einen hohen Stellenwert
Diese Problematik zeigt jedoch, welchen Stellenwert Immobilien gerade im Einzelhandel haben. Denn der reine Geschäftsbetrieb bietet außer einigen Warenträgern, Tiefkühltruhen (im Lebensmitteleinzelhandel) kaum materielle Sicherheiten. Das lässt sich schon daran ablesen, dass Berggruen Karstadt dem Vernehmen nach für einen Euro erworben hat.
Hätte er, wie von Highstreet im Rahmen des Bieterverfahrens um Karstadt angeboten, sich anteilig an den Immobilien beteiligt, oder hätte Highstreet auch noch das operative Geschäft übernommen und mit den Immobilien zusammen geführt, wäre die Bonität bzw. die Kreditwürdigkeit von Karstadt deutlich gestiegen. Zudem hätte man in der schwierigen Übergansphase, in der sich Karstadt im Zuge der laufenden Neuausrichtung steckt, Teile des Immobilienvermögens durch Verkauf mobilisieren können, um das operative Geschäft zu stützen. Dass deutsche Handelsimmobilien gefragt sind, zeigen die Quartalsberichte über den Investmentmarkt.
Die von Insolvenzverwalter Görg und dem Käufer Berggruen ausgewählte Lösung für Karstadt legt nun offen, welche Defizite bei der Einschätzung über die Besonderheiten eines Handelsunternehmens damals bestanden. Das zeigt sich auch bei der Sanierungsstrategie von Berggruen resp. seiner Statthalter. Dass mit dem Karstadt-Chef Andrew Jennings ein profilierter angelsächsischer Warenhaus-Profi – aber ohne Deutsch-Kenntnisse und ohne Kenntnisse des deutschen Warenhausmarktes – Anfang 2011 das Ruder übernahm, ist dabei nicht einmal das Kern-Problem. Das größte Problem ist zunächst einmal die große Verschwiegenheit, die die neue Führung an den Tag legt, nachdem Karstadt jahrzehntelang als börsennotiertes Unternehmen – lange sogar im Dax 30 – mit der Öffentlichkeit kommuniziert hatte. Dieser abrupte Kurswechsel weckt in der Öffentlichkeit Misstrauen – vor allem die regelmäßigen Hinweise bei Fragen nach Zahlen und Strategien, dass Karstadt nicht mehr an der Börse und deshalb nicht mehr publizitätspflichtig sei.
Außerdem war den Verantwortlichen, die feststellten, dass das Karstadt-Sortiment nicht jung genug sei, offenbar nicht klar, dass die völlige Neuausrichtung einer Handelsmarke zwischen 3 und 5 Jahre dauert, bis der Wechsel bei den Kunden vollzogen ist. In dieser Zeit geht der Umsatz zurück, weil die alten Kunden wegbleiben und sich die neuen Kunden nur zögerlich angesprochen fühlen. Hinzu kommt, dass einige Sortimentsteile ganz aufgegeben wurden. Laut Jennings ging der Umsatz auf vergleichbarer Basis um 3,6% zurück. Diese Umstellung kann übergangsweise auch in die Verlustzone führen. Dem Vernehmen nach schreibt Karstadt rote Zahlen.
Das muss ein Investor wissen und auch einkalkulieren – und einen langen Atem haben. Dass Karstadt diesen Wandel bislang ohne plakative Werbung, die die Marke neu in den Köpfen der Bundesbürger positioniert, durchzieht, ist ein gravierender Fehler. An diesen Stellschrauben muss aber unbedingt gedreht werden, egal, wer als Nachfolger von Jennings künftig die Geschäfte führen wird. Die Ankündigung einer Werbekampagne im Herbst lässt hoffen, kommt aber spät. Eine wichtige Grundvoraussetzung ist zudem, dass das Karstadt-Management genau erfasst, wer die wirklichen Warenhaus-Kunden sind. Womöglich sind sie nicht so jung, wie die Verantwortlichen glauben.